呼叫中心的客戶服務外包主管應該感到整個公司都認為呼叫中心在花錢，不會產生利潤。這是一個花錢的成本中心，而不是像營銷部門那樣的利潤中心。既然是單位花錢，對最高老板來說，沒有消息是好事。呼叫中心有問題。要么是客戶抱怨無法接通電話，要么是設備再次停機。作為呼叫中心的主任，當你聽到老板打電話給你時，你認為這主要是好事還是壞事?除了向你抱怨我們的客戶如何抱怨呼叫中心，老板還會說些什么?

　　在大多數人看來，人力資源管理的核心是預測和調度。因此，在預測和調度中，是更多地依賴于系統還是依賴于人，始終是一個有著不同偏見的話題。事實上，制度和人都有自己的所長。該系統具有較高的計算效率，復雜場景的模擬匹配和各種邊界條件下的方案權衡是其優勢。但是，機器畢竟是機器，它的運行需要一定的預設參數，參數的合理設置和調整需要深厚的(651991)背景和基礎。這是一種人造力量。因此，勞動力資源中人的能力與制度中人的能力之間的平衡與匹配，是實現人與人之間優勢互補、最大限度發揮人的潛能的關鍵。在抱怨制造商的產品質量不好之前，你認為你的數據可靠嗎?你的參數設置合理嗎?如果沒有系統，但你有足夠的時間，你能完成這項工作嗎?

　　勞動力資源管理的廣義概念實際上是一個完整的員工技能提升和(651，199)提升的循環。從預測輪班安排、現場調節到揮發性有機化合物、揮發性有機化合物、培訓、輔導、電子學習和過程優化，形成一個完整的循環系統。事實上，這也提醒管理人員，他們必須從系統(非信息技術系統)的角度，從點到線，然后到表面來思考，以便發現整個系統的關鍵約束和突破運營。在理解邏輯的基礎上，我們應該對調整的影響有一個清晰的認識。

　　建立外部專家機制。這里的外部可以是企業內部的其他部門，也可以是企業的外部。首先，企業內部的專家和人才最了解自己企業的產品特性。一方面，他們可以定期向前線人員分享傳授專業知識。另一方面，他們還可以以虛擬專家小組的形式定期分析、建議和形成呼叫中心遇到的困難客戶問題的解決方案。企業外部的“專家”通常由行業專家和高級用戶組成。在一定的激勵機制和承載渠道下，他們非常愿意貢獻自己的智慧和智慧來形成P2P用戶協助機制，如用戶社區、疑難問題獎勵等活動。其中一些類似于眾包的概念，也可以在一定程度上形成服務支持群體。

　　這就是客戶服務外包呼叫中心的定位。這要花錢，所以：沒有消息就是好消息!

　　我們在最后一期中談到，奇跡管理法要求你們部門有自己的氣象局來做好電話流量的預測。但你心里一定在暗暗地說顧問和黃顧問真的不了解人的感受，呼叫中心的預測怎么可能準確呢?公司每天都在做營銷活動，呼叫中心永遠不會知道。這樣的預測怎么可能準確?呼叫中心主管什么時候知道公司的營銷部門有營銷活動?

　　哈哈，你心里的答案是對的，就是當你發現那天的電話數量大大增加時，客戶告訴你了!營銷部門在開展活動時通常會“忘記”通知呼叫中心。不僅營銷部門會選擇性地忘記呼叫中心，公司的其他部門也是如此。呼叫中心是一個花錢的單位。沒有什么是好的。因此，呼叫中心成為一個孤立的單元。除非發生什么事，否則很少有人會想到它。

　　這種隔離使得呼叫中心成為公司中最大的部門，也是最容易被忽視的部門。

　　奇跡管理法告訴我們，要做好人力資源管理，我們必須做好與其他部門的協調工作，但呼叫中心主管通常是孤立的，很難扭轉這種孤立的局面。

　　但是你知道嗎，只要一份報告，一份給公司領導的報告，呼叫中心就有可能在瞬間從一個成本中心變成一個每個部門都重視的影響中心?

　　臺灣，的例子數不勝數，更不用說內地了。銀聯是中國非常重要的信用卡單位。它的呼叫中心建立了一段時間。從今年開始，因為有了一份報告，所有部門對公司領導都會立即關注呼叫中心提交的所有報告。這份報告也得到了公司領導的多次表揚。

　　農業、工業和商業連鎖超市是中國最大的連鎖零售商，擁有300多家超市、20多家超市和1000多家便利店。它的呼叫中心已經建立了一年多，一直是標準的成本中心。零售商的毛利不高。呼叫中心的建立幾乎成了顧客的投訴中心。公司的利益受到質疑，所有部門都冷眼旁觀。

　　然而，在同一份報告中，公司領導把所有部門召集在一起，聽取呼叫中心的介紹。這個長期被忽視的單位，立刻成為一個超級影響力中心。

　　如此有效的報告的內容是什么?

　　作者想在這里出售一個大問題，并在下一期中宣布這份報告的內容。

　　下面我要談的，是奇跡管理法第4條管理的重點：

　　不管用什么方法，我們都應該加強與其他部門的協調(即使我們經常邀請市場部吃飯，我們也應該邀請他們)。

　　《奇跡管理法》第5條是黃金時間的黃金印象，這在上一期中已經討論過了。

　　作者經常被不同的呼叫中心邀請去診斷他們的人力安排，并且經常被問及如何提高呼叫中心的服務水平。我做的第一件事就是問他們黃金時間是什么時候。所謂的黃金時間是打電話最多的時間。

　　事實上，客戶對呼叫中心的服務有一個所謂的黃金印象。當你做顧客滿意度調查時，一周7天，一天24小時是一周168小時，但是顧客對你的服務的看法通常只取決于7或8小時。在一周168個小時中，顧客用這7或8個小時來給你的呼叫中心打分是不公平的，但這是一個殘酷的事實。顧客不認為你的呼叫中心服務好僅僅是因為你晚上做得好。只要他打最頻繁的電話時打不到你的熱線，顧客就會認為呼叫中心的服務很差。他最常打電話的時間是你的黃金時間。

　　對于銀行的信用卡中心來說，黃金時間是周一早上。對于移動公司來說，黃金時間是賬單日的第二天。在這段時間里，打電話的次數最多，人力最難安排，考試也最多，自然問題也最多。

　　奇跡管理法用數字清楚地告訴我們，如果集中火力來提高黃金時段，整體服務水平將會提高。這種積極的迎擊敵人的方法違背了人力資源的總體安排。一般來說，人們會避免打大量的電話，在黃金時間解決問題之前，他們會在其他時間處理人力。

　　為什么這種正面對抗敵人的方法提高了整體服務水平?

　　讓我們思考一下客戶服務外包的服務水平。服務級別是20秒內的響應率(有些公司用15秒，有些用30秒)。當你缺少人力時，最忌諱的是人力的分散，因為只要人力分散了，它就會一個接一個地被打破。任何時候都沒有足夠的人力在20秒內接通電話。如果沒有足夠的人力，最好集中火力正面作戰，至少我們可以在黃金時間做好服務水平。雖然在其他時間沒有人力來做服務水平，但至少當呼叫數量最大時，服務水平會上升，因為在此期間呼叫數量最大。只要服務水平稍有提高，總體影響就會很大。

　　當筆者被問及如何立即提高服務水平時，筆者發現最重要的第一步是檢查呼叫中心的黃金時段服務水平，并詳細比較黃金時段需求人力和調度人力之間的差異。

　　人們經常忽視的是，我們應該首先在黃金時間提高服務水平。作者經常聽到的回答是，沒有足夠的工作人員，晚上的服務水平仍然很好。現在把工作人員轉移到晨峰。我晚上應該做什么?

　　作者的回答是：大膽前進，做出調整。奇跡管理法告訴我們，在高峰期，我們必須建立大量的部隊進行防御。對于人手嚴重不足的呼叫中心，作者有時會建議，如果24小時服務是絕對必要的，最好是在深夜安排一兩個人服務，然后將工作人員轉移到早上的高峰期。你的堡壘絕對不是深夜，這是你守衛的黃金時間。

　　首先，創造黃金時間的黃金印象是提高服務水平的最重要的手段，這是奇跡管理法告訴我們的第五種管理方法。

　　這種管理方法聽起來像是老生常談，但這是作者在中國看到這么多呼叫中心后發現的一個普遍問題。畢竟，正面對抗需要很大的勇氣和時間。